En los últimos años, el entorno empresarial argentino ha sido testigo de un aumento significativo en las exigencias regulatorias, el control estatal y la presión social hacia las prácticas empresariales transparentes y éticas.

Así, el Criminal Compliance se ha consolidado como una herramienta clave con la que cuentan las empresas y sus directivos para prevenir riesgos penales, como una estrategia esencial para garantizar la sostenibilidad empresarial y proteger la integridad de la compañía y sus altos mandos.

¿Qué es el Criminal Compliance?

Al hablar de Criminal Compliance (o programa de cumplimiento penal) nos referimos a un sistema de políticas, procedimientos y controles internos cuyo objetivo es prevenir, detectar y gestionar los riesgos legales relacionados con delitos que pueden cometerse en el marco de la actividad empresarial. Estos pueden incluir corrupción, lavado de activos, evasión fiscal, delitos ambientales, entre otros.

En Argentina, la necesidad de contar con un programa de compliance eficaz cobró fuerza especialmente a partir de la Ley N.º 27.401 de Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas, sancionada en 2017.

Esta ley, en su artículo 1, establece aquellos delitos por los que las empresas pueden ser penalmente responsables cuando fueran cometidos directa o indirectamente, con su intervención o en su nombre, interés o beneficio. Estos son:

• Cohecho y tráfico de influencias, nacional o transnacional,

• Negociaciones incompatibles con el ejercicio de funciones públicas,

• Enriquecimiento ilícito de funcionarios y empleados,

• Balances e informes falsos.

Por otro lado (y no menor), la normativa establece que la empresa podrá ser eximida de responsabilidad penal si simultáneamente se verifican dos requisitos: autodenuncia y si tenía implementado un programa de integridad adecuado con anterioridad al hecho delictivo (Art. 9).

La responsabilidad proactiva de los directivos

Con el cambio de paradigma de la Ley 27.401, los directivos de empresas ya no pueden limitar su tarea a cumplir con las leyes, sino que deben asegurar que la empresa opere dentro del marco legal y ético.

Esto implica asumir una responsabilidad proactiva en el diseño, implementación, supervisión y mejora continua del programa de compliance penal. Se trata de hacer, no solo de cumplir.

En este sentido, podemos citar tres supuestos que pueden dar lugar a la responsabilidad de la alta gerencia. Veamos:

1.  Responsabilidad por acción

Cuando un directivo participa directa y voluntariamente en la comisión de un delito, como el ofrecimiento de sobornos a funcionarios públicos, será penalmente responsable a título personal, sin perjuicio de la responsabilidad de la empresa.

La participación activa en hechos delictivos no puede ser amparada por ninguna estructura empresarial.

2.  Responsabilidad por omisión o negligencia

Uno de los aspectos más relevantes (y a veces menos visibilizados) de la responsabilidad directiva es la que surge por no haber hecho lo que debían. Es decir, cuando no adoptan medidas razonables para evitar delitos dentro de la organización.

Este tipo de responsabilidad se configura cuando:

• No se implementa un programa de integridad a pesar de estar en una industria de alto riesgo.

• Se ignoran alertas o denuncias internas sobre posibles conductas ilícitas.

• No se supervisa de manera adecuada el cumplimiento de las políticas internas.

• Se prioriza el resultado económico por encima de la legalidad.

En estos casos, los directivos pueden ser considerados responsables por omisión del deber de control y supervisión, algo que la justicia argentina ya ha comenzado a considerar en varias causas de corrupción empresarial.

3.  Responsabilidad como garantes del programa de integridad

La Ley 27.401 establece que el programa de integridad debe contar, como mínimo, con:

• Un código de ética o conducta.

• Reglas y procedimientos para prevenir ilícitos en licitaciones, contrataciones públicas y otros actos vinculados a la administración pública.

• Capacitación periódica para directivos y empleados.

• Un responsable interno (oficial de cumplimiento o compliance officer).

• Canales de denuncia internos y procedimientos de investigación.

Si bien la implementación práctica de estos requisitos puede delegarse, la responsabilidad última siempre va a recaer en los directivos. Son ellos quienes deben asegurar que los recursos estén disponibles, que el modelo sea eficaz y que exista una verdadera cultura organizacional orientada al cumplimiento.

Además de las consecuencias penales, tanto para los directos como para la empresa, hechos como estos afectan de manera directa a la reputación de la organización, lo que se traduce en pérdidas económicas significativas.

La cultura de cumplimiento como estrategia de liderazgo

En una empresa moderna, la ética y el cumplimiento ya no son valores accesorios o cosméticos. Son elementos centrales de la estrategia empresarial y de la gestión del liderazgo. Los directivos deben ser los primeros en dar el ejemplo -tone from the top-, promoviendo comportamientos éticos y rechazando cualquier práctica que se aleje de la legalidad.

Un directivo que mira hacia otro lado ante irregularidades no solo pone en riesgo su carrera personal, sino que compromete la reputación, el valor y hasta la viabilidad de la empresa.

Conclusión

La evolución normativa en materia penal empresarial ha dejado en claro que las empresas, y especialmente sus directivos, no pueden actuar con indiferencia frente al riesgo delictivo. Por ello, el Criminal Compliance es, hoy más que nunca, una obligación ética, legal y estratégica.

Debe dejar de ser visto como una formalidad legal y pasar a ocupar un lugar central en la gestión de riesgos empresariales. Solo así podrán proteger a la empresa, a sus empleados y a sí mismos de las consecuencias de la inacción.